Статьи
Можно ли научиться быть лидером?
Сальникова И. Н. - Директор по развитию АНО «Учебный центр «Симбирск-ЛИНК»
История изучения лидерства в бизнесе началась с попытки построить теорию лидерских качеств, с помощью которой специалисты надеялись выявлять потенциальных лидеров. Но оказалось, что человек может обладать множеством черт, свойственных лидерам, а лидером так и не стать. И, наоборот, многие люди становились яркими лидерами, не имея, казалось бы, самых нужных для этого качеств.
Лидерство определяется не качествами, а поведением людей.
Самые опытные и талантливые руководители обладают целым арсеналом стилей управления, каждый из которых используют в нужный момент. Освоить это мастерство нелегко, но приложить усилия стоит: многообразие стилей улучшает работу организации. ( Дэниел Гоулман)
Из шести стилей только четыре положительно сказываются на климате компании и ее финансовых показателях.
|
Стиль
|
Девиз
|
Особенность
|
Подходящие ситуации
|
Общее влияние на климат
|
|---|---|---|---|---|
|
Принуждающий
|
Делай, как я сказал!
|
Лидер требует беспрекословного повиновения
|
Кризис, необходимость реорганизации, работа с трудными подчиненными |
Отрицательное
|
|
Авторитетный
|
Иди за мной!
|
Лидер мобилизует подчиненных на достижение цели
|
Реформа, требующая нового подхода, необходимость задать четкое направление |
Сильнейшее положительное
|
|
Отеческий
|
Главное – люди!
|
Лидер создает атмосферу мира и согласия
|
Улаживание трений в команде, мотивация людей в моменты стресса |
Положительное
|
|
Демократический
|
Хочу знать ваше мнение!
|
Лидер вовлекает людей
|
Привлечение людей к участию в проектировании
|
Положительное
|
|
Эталонный
|
Делай как я
|
Лидер требует от людей высоких достижений
|
Необходимость быстро добиться успеха при наличии квалифицированной команды |
Отрицательное
|
|
Наставнический
|
Пробуй так
|
Лидер готовит подчиненных к будущим свершениям
|
Необходимость помочь людям повысить эффективность работы
|
Положительное
|
Распространенная модель принятия решений, когда одно лицо - лидер - принимает решения, а другие - менеджеры - их воплощают, требует значительных временных затрат: нужно собрать информацию, необходимую для принятия решения, и осуществить ее первичную обработку (это делают менеджеры). Затем она отправляется наверх (лидеру), проходя через несколько уровней управления, где подвергается дополнительной трансформации. После принятия лидером решения соответствующая информация передается обратно менеджерам. В рамках такого процесса важная информация искажается и устаревает. Использование информационных технологий помогает смягчить проблему устаревания, но не устраняет ее полностью. Поэтому в условиях быстрых изменений расщепление функций лидера и менеджера приводит к ухудшению качества решений. Для этого нужно делегировать определенные полномочия по принятию решений менеджерам, которые находятся на более низких уровнях управления. Т.е. нужно превратить менеджера в лидера!
Значение скорости и чувствительности к потребностям клиента - идея не новая. И единственный способ обрести скорость – это иметь лидеров - людей, которые подготовлены для того, чтобы принимать быстрые решения и эффективно их реализовывать. Каждый человек в организации должен взять на себя ответственность за осуществление быстрых ответных действий. Это означает, что компании необходимы лидеры везде: в кабинетах высшего руководства, за перегородками отдела по работе с клиентами и на уровне цехов. Лидерство – это способность увидеть действительность такой, как она есть, и мобилизовать ресурсы на соответствующие ответные действия. За время, которое требуется, чтобы проблема была передана руководству, а затем решение спущено вниз, клиент может обратиться в другое место, и возможность будет упущена.
Резко возросшая скорость изменений бизнес-среды привела к необходимости пересмотра знаменитой дилеммы "менеджер или лидер": теперь, когда делегирование полномочий является не исключением, а нормой, практически любой менеджер должен в той или иной степени владеть искусством лидерства.
Дилемма прошлого акцентировала внимание на мере риска: менеджер делает то, что делалось прежде, а лидер разрабатывает направление, открывает путь в незнаемое. Но в современной динамичной среде бизнеса идея о стандартности действий менеджера становится сомнительной. Сегодня управленческие решения всегда принимаются в условиях неполной информации и огромную роль играет интуиция.[1]
Кроме того, у лидерства есть два аспекта. С одной стороны, это выделенная позиция человека или группы, с другой - способность увлечь людей за собой. При обсуждении проблем управления часто делают упор на позиционном аспекте лидерства и высказывают сомнения, что в одной организации может быть много лидеров. Однако для осуществления динамического лидерства совсем не обязательно обладать лидерством позиционным. Существует эффективная теория косвенного лидерства, согласно которой человек, формально не занимая лидерскую позицию, может вовлекать людей в реализацию идеи, которую он считает важной. Вспоминается выражение «серый кардинал», но оно имеет негативную коннотацию, тогда как косвенное лидерство может использоваться во благо организации. Таким образом, динамическое лидерство в компании может осуществлять множество людей, занимающих менеджерские должности. [1]
Лидеры обладают заразительной силой. Когда лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие процветает; если сеет разрушение и дисгармонию - бизнес идет ко дну. Лидеры умеют налаживать контакты с людьми: вдохновлять, воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. .
Гораздо продуктивнее говорить не о противопоставлении лидеров и менеджеров, а о наборе компетенций, позволяющих менеджеру проявлять нужные для организации лидерские качества.
К таким лидерским качествам относятся:
· хорошие организаторские способности и лидерские навыки;
· дисциплинированность;
· умение быть сильным политиком и нравиться окружающим;
· гибкость, ему постоянно приходится работать в условиях конфликта целей, и ему просто необходимо находить компромиссы в разрешении критических ситуаций и проблем.
· умение быстро собрать нужную информацию и оперативно принять решения;
· богатый деловой опыт и хорошее образование;
· быстрое овладение новыми знаниями;
· умение стимулировать работу своих сотрудников;
· опыт работы с системами, соизмеримыми по масштабам и сложностью с внедряемой системой.
Другими словами: мало знать, ЧТО надо делать, надо еще знать, КАК это делать и УМЕТЬ это делать.
ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ
УБЕЖДЕНИЯ МОДЕЛИ «ДВИГАТЕЛЯ ЛИДЕРСТВА» Н. ТИЧИ
- Победители – это те, чей успех устойчив.
- В компаниях – победителях лидеры есть на каждом уровне управления
- Лучших способ умножить число лидеров – это их воспитание другими лидерами
- Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать передаваемой точкой зрения
- Чтобы учить других, вам необходима методика обучения
Побеждающие компании понимают, что не каждый может стать олимпийцем, но осуществляя обучение и оказывая поддержку, а также предоставляя возможности для развития своих лидерских качеств, они наилучшим образом используют каждого человека. Некоторые люди обладают природным талантом придумывать хорошие идеи и организовывать других людей на воплощение этих людей в жизнь. Другим приходится работать над расширением собственных горизонтов, над тем, чтобы они смогли выдвигать более значимые идеи и убеждать людей идти за ними. Но побеждающие компании знают, что как и в спорте, неважно, сколь хорошими или плохими лидерскими качествами обладает человек, их можно улучшить в результате тренировок и практики. И они систематически над этим работают.
Лидеры – люди, жаждущие учиться. Они черпают информацию из прошлого и размышляют над своим опытом. Чтобы вынести уроки на будущее.
1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство – это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня.
2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.
3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто встречаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние.
4. Дружелюбие и симпатия. Считается, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних.
Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.
- Сергей Филонович, Harvard Business Review (русское издание), ноябрь, 2005 г, стр. 24
